Rozhovor vedl Jan C. Weilbacher

„Důvěra rodičů je klíčová pro rozvoj dětské osobnosti, zatímco důvěra vedoucích pracovníků a jiných nadřízených manažerů rozhoduje o výkonnosti, kreativitě a morálce zaměstnanců. Nemluvím o slepé důvěře, ale o firemní kultuře založené na důvěře a podpoře spíše než na kontrole a formálních očekáváních.“

Jesper Juul

Pane Juule, zažívá leadership krizi? Poslední dobou všude čteme o manažerech, kteří nejsou schopni inspirovat své zaměstnance, a o rodičích, kteří jsou přetíženi. Co se to děje?

Během ani ne jedné generace se převratně změnily tři věci:

1. Staré hodnoty, které vycházely především z potřeb průmyslové společnosti a ze zájmů církve, které dlouhé roky nutily lidi k poslušnosti vůči autoritám, jsou dávno pryč. To je důvod, proč zažíváme tak velkou nejistotu v souvislosti s leadershipem.
2. Děti vyrůstají v globálním světě a s vědomím, že téměř jakoukoliv budoucnost, kterou si zvolí, mohou dosáhnout.
3. Demokracie konečně vstoupila do firem i rodin. S ní přišel také respekt k individualitě. To vyžaduje, aby vedoucí manažeři brali vážně nejen sami sebe, ale také své zaměstnance. Znamená to, že musejí jednat dle zásad a hodnot, které jsou často v rozporu s principy, v nichž vyrostli a které byli nuceni respektovat.

Podle některých studií manažeři selhávají zejména v oblasti mezilidských vztahů. Proč tomu tak je?

Myslím, že pravidla, kterými se řídí povrchní společenské vztahy, jim poskytují určitý pocit bezpečí. A rovněž nemají žádné zkušenosti s budováním osobnějších vztahů. Možná si také pletou pojmy a zaměňují to, co je osobní, za soukromé, a naopak. Ukázat navenek svoji zranitelnost je pro ně obtížné, nebo to dokonce považují za nebezpečné. Když se ohlédneme do minulosti, zjistíme, že lidé, kteří byli u moci, se vždy snažili působit navenek jako nezranitelní. To je samozřejmě vzdalovalo od ostatních a předurčovalo je k osamocenému životu. Samota byla daní za moc, které se jim dostalo.

Jak to vše souvisí s fungováním rodiny?

Vidím mnoho paralel. Pro dnešní rodiče je také velice těžké ukázat dětem svoji zranitelnost v podobě vlastních slabých stránek, nebo jsou vysloveně proti tomu. Konflikt se stupňuje, protože děti se již nespokojí s rodiči, kteří pouze hrají svoji roli, už jim to nestačí.

Pane Juule, souhlasíte s tím, že naše požadavky na manažery jsou až příliš vysoké? Jejich týmy musejí podávat výkony. Očekáváme od nich, že zlepší výkonnost nejen svých podřízených, ale také svoji vlastní.

Nevím, jestli jsou příliš vysoké. Jsou, jaké jsou. A nikdo z nás na ně nebyl připraven. Učitelé se ocitají v podobné situaci a cítí se vyhořelí. Stejně tak rodiče.
Amerického komika Groucha Marxe se jednou ptali: „Jak se stavíte k sexu, pane Marxe?“ Jeho odpověď, jak nyní víme, byla velice chytrá: „Věřím, že nám ho už nikdo nevezme.“ To platí i pro tuto situaci: Dny všemocných vůdců bez empatie a navěky podřízených poddaných jsou definitivně pryč, tedy alespoň v této části světa.

Proč v dnešní době autoritativní leadership nefunguje ve firmách ani v rodině?

Protože s sebou přináší ztrátu lidské důstojnosti a to je příliš vysoká cena na to, aby ji byl moderní člověk ochoten zaplatit. A vůbec tvrzení, že vedení tímto stylem někdy fungovalo, je mylné. To, co stálo za jeho úspěšným fungováním, nebylo nic jiného než potřeby zaměstnanců a jejich ochota podřídit se autoritě.
Fungoval – pokud to tak vůbec můžeme nazvat – jen proto, že tehdejší zaměstnanci byli vychováni v rodinách s podobným stylem vedení, a proto ani netušili, že lze fungovat i jinak.
Tento režim přinesl na krátkou dobu společnostem skvělé finanční výsledky. Ale cena, kterou jsme za to zaplatili v podobě ponížení, oslabeného zdraví, rozpadlých rodin a nešťastných žen a mužů byla příliš vysoká na to, abychom ji i nadále platili, obzvlášť když začaly být na dosah i jiné možnosti.

Potřebujeme vůbec leadership? Možná bychom ho mohli postupně nahradit samoorganizací.

Myslím, že tomu tak bude čím dál tím více, ale to také vyžaduje vedení v podobě plánování a kontroly. Každá organizace potřebuje leadership – vůdce, kteří nesou odpovědnost za kulturu, hodnoty a kvalitu komunikace – na těchto faktorech záleží spíše mladším zaměstnancům, a to více než na výši jejich bankovních kont.

Jednou jsem vás slyšel mluvit o „síle vztahu“. Co jste tím myslel?

Odpovědnost za kvalitu vztahů a komunikace má vždy ta osoba nebo skupina osob, které mají větší moc než ty ostatní. Tohle je fakt a platí pro jakoukoli skupinu. V destruktivní firemní kultuře, v prostředí, kde vázne komunikace nebo kde chybí uznání jednotlivce, nemohou zaměstnanci udělat mnoho pro to, aby vyvážili následky špatného leadershipu.

Říkáte, že zaměření na kvalitu vztahů je klíčem k úspěšnému vedení lidí. Zdá se, že v rodinách toho lze dosáhnout jednodušeji než ve firmách. Manažeři často nemají dostatek času na to, aby poznali své zaměstnance. Nepožadujete toho po nich příliš?

Není to něco, co bych vyžadoval. Jenom na to poukazuji. Nicméně je mylná představa, že budování vysoce kvalitních vztahů vyžaduje více času než budování těch méně kvalitních.
Nemluvím o tom, aby vedoucí manažeři navazovali se svými podřízenými přátelství, ale aby jim i během krátkých mítinků nebo jiných pracovních setkání poskytli co nejvyšší možnou kvalitu vedení.
Lékaři se teprve nyní učí, jaký má tohle dopad na uzdravení jejich pacientů, stejně tak manažeři zjistí, jak se takovéto vedení lidí pozitivně přetaví do čísel jejich výročních zpráv.

Do jaké míry je podle vás v rámci kvalitního vedení lidí důležité jít příkladem a být dobrým vzorem pro ostatní?

Již mnoho let je zřejmé, jak chování nejvýše postavených manažerů v organizaci ovlivňuje chování zaměstnanců na nižších úrovních. Jednání vedoucích pracovníků tedy do značné míry určuje, jak zaměstnanci vycházejí se svým přímým nadřízeným a také jak komunikují, například se zákazníky.
Nyní je vidět, jak mladým podnikatelům a manažerům chybějí správné vzory, které by mohli následovat – stejně tak vzory chybějí mladým otcům.

Doporučujete rodičům, aby měli větší důvěru ve své děti, a stejně tak doporučujete vrcholovým manažerům, aby více důvěřovali svým zaměstnancům. Není ovšem mnohem jednodušší budovat důvěru v rodině než na pracovišti?

Ano, lze to tak říct a je to jistě pravda. Je v tom však zásadní rozdíl. Důvěra rodičů je klíčová pro rozvoj dětské osobnosti, zatímco důvěra vedoucích pracovníků a jiných nadřízených manažerů rozhoduje o výkonnosti, kreativitě a morálce zaměstnanců.
Nemluvím zde o slepé důvěře, ale o firemní kultuře založené na důvěře a podpoře spíše než na kontrole a formálních očekáváních.
Jde o něco, co se za poslední desetiletí naučilo mnoho manažerů díky koučování – to je zatím dostupné pouze těm na nejvyšších pozicích. Ostatní firemní zaměstnanci jsou proto přímo závislí na svých nadřízených a na tom, zda jim dokážou poskytnout podobnou podporu, jaká se dostává jim.

Jak obohatí manažera otcovská role, a naopak otce pozice manažera?

Od mladých otců a manažerů dnes slýcháme, že pokud se muž zapojí do svojí otcovské role více než jen jako pomocná síla, získá důležité kompetence v oblasti mezilidských vztahů, kterým by se jinak musel učit na seminářích a workshopech pro manažery. A potřeboval by k tomu samozřejmě mnohaleté zkušenosti.
Umožnit otcům trávit čas s kojenci a batolaty je pravděpodobně tím nejlepším způsobem, jak mohou firmy investovat do kvality svého budoucího leadershipu.

Proč je pro firmy výhodné mít zaměstnance, kteří jsou současně i rodiči?

Myslím, že všechny dostupné studie potvrzují, že zaměstnanci žijící v partnerském vztahu nebo s vlastní rodinou lépe splňují požadavky firem, jako jsou stabilita, odpovědnost, odhodlání a zdraví. Právě proto by bylo pro mnoho firem a státních organizací velice výhodné, kdyby skutečnost, že jejich zaměstnanci mají své rodiny, uvítaly, místo aby vnímaly například rodinné krize, nemocné dítě nebo průšvihy teenagera jako nežádoucí komplikace.
Moudřejší by bylo uznat, že všechny tyto „časově náročné“ rodinné situace mají na všech úrovních velkou edukační hodnotu. Nebo kdyby majitelé či lidé v představenstvu firem začali své zaměstnance podporovat a inspirovat, místo aby v nich vyvolávali pocity viny.

Jednou jste řekl, že leadership se neobejde bez konfliktu – zejména na pracovišti. Neznamená to ale, že nadřízení budou mít vždycky navrch? Nenese s sebou konflikt nepříjemnosti a rozladění? Co je špatného na harmonických pracovních vztazích?

Na těch samozřejmě nic špatného není. Umění soužití a spolupráce však nespočívá ve vytváření harmonie. Jde spíše o to, abychom věděli, co dělat, když se harmonie ze vztahů vytrácí.
Je také pravda, že mnoho konfliktů probíhajících mezi vysoce postavenými manažery a zaměstnanci má více politický charakter – proto obě strany zakládají pro své stoupence vlastní organizace. Nicméně mnoho konfliktů mezi spolupracovníky nebo mezi nadřízenými a podřízenými nelze vyřešit politicky ani právně.
Zasahovat do těchto konfliktů by mělo být jednou z priorit každého personálního oddělení. Vyžaduje empatii a mezilidské kompetence, které si žádají víc než být milí, zdvořilí a politicky korektní. Tyto konflikty mají velký vliv na zapojení, odpovědnost, kreativitu a výkonnost – někdy i celých oddělení.
Mají také několik dalších důsledků, které vyjdou firmy draho. Čím méně je rodič nebo manažer způsobilý, tím ničivější budou konflikty pro všechny zúčastněné.
Muži a ženy na všech úrovních jsou iracionální bytosti. Je to naší předností a tím, co nás koneckonců odlišuje od robotů.